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如何让员工更好地发挥自身能力的驱动力?

如何让员工更好地发挥自身能力的驱动力?

       在组织发展和变革的诸多理论中,研究者发现,员工的的积极性和敬业度源于其发挥自身能力的驱动力,从而通过成为“最好的自己”而为组织作出最佳贡献,为客户提供最佳服务。那么如何让员工更好地发挥自身能力的驱动力呢?那就必须重视两种力量:管理者的力量和榜样的力量。

管理者的力量

       有人说:“被上司尊重和善待着,被爱和阳光滋养的人才会有心去爱和滋养他人。”

       管理专家波斯纳等人在他们的《领导力——如何在组织中成就卓越》一书中提出五大领导者的挑战,并推荐领导者应承诺的五大行为:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人性。 其中以身作则是最为基础的一项,而激励人心是最难做到的一项。而管理者的核心使命是身先士卒和激励人心 。一位员工的工作责任心和敬业度很大程度与其直接主管的以身作则和激励人心这两方面的行为休戚相关。

       当主管还在为员工的不作为和不主动感到愤怒而喋喋不休地斥责员工之时,员工眼中的主管是怎样的形象?是只提要求却不身先士卒的指挥官?是面对困难情绪失控的困兽?还是冷漠无情出口伤人的暴君? 著名的组织心理学家和临床心理学家,瑞士IMD管理学院教授乔治•科尔里瑟在他的著作《从关爱到挑战》中把基于依附理论延伸到安全港(SecureBase)领导力的理论运用在组织发展中,提出了四种领导力模式:

高挑战度,高关爱度→以胜利为目标;

高挑战度,低关爱度→以控制为目标;

低挑战度,低关爱度→以逃避为目标;

低挑战度,高关爱度→以不输为目标。

       乔治•科尔里瑟证明了关爱是领导者对跟随者能力发出挑战的平台和基础。这四种领导力模式追求四种迥异的目标,展示四种不同的主题,发出四种清晰的内在声音。试想,如果一位追求成长和贡献,愿意与组织共同发展的员工,面对这样四种模式的主管时他们将如何选择?

       有企业在对呼叫中心250名一线员工进行访谈调研后发现:一、有68%人认为组长的管理能力对班组影响极大;二、83%的人希望能在优秀组长的旗下工作;三、80%的员工觉得组长目标管理、时间管理、班组长氛围凝聚、沟通管理的能力对班组起到关键性作用。

       在班组管理过程中,优秀的班组长利用赞扬、团队活动、面谈沟通等方式对员工进行激励,让员工的工作积极性及团队凝聚力得到提升。

榜样的力量

       好的榜样是最好的引导;好的楷模是最好的说服。榜样是看得见的哲理!

       心理学有个现象叫“破窗效应”,就是说一个房子如果窗户破了,一直没有人去修补,隔不久其他窗户也会被人莫名其妙地打破。一块很干净的地方,如果有一个人丢垃圾,之后很多人便会毫不犹疑的继续丢垃圾,丝毫不觉羞愧。 而如果一个人做出好的行为,同样也会影响他人。

       帕特森和格雷尼曾在《影响力2》一书中总结道,“要发挥影响力,有一个关键理念就是,如果你要改变一个人,你不必浪费时间改变其大部分行为,只需专注于对其少数的关键行为施以影响,便可以创造巨大的变化。”

       对于一个团队而言同样如此,改变的关键在于少数关键人员与关键行为,因此对于团队而言找出关键人物树立标杆,通过其关键行为影响团队成员从而达到整体目的。无疑是相对高效便捷的管理方法。

    众所周知,领头羊往往是羊群中体格最健壮、跑的最快、听力最好、思维最为敏锐的佼佼者,它担负起引领整个羊群的责任,因此必须眼观六路、耳听八方。关键人物的特点是:具有较为出色的技能专长与不断学习进取的能力,拥有坚忍不拔的耐力与百折不挠的勇气,能够由衷的忍痛团队文化与团队目标, 具有太阳般发光发热的“感染性体质”。

       这群人在团队中更容易对别人产生影响,也容易使人产生认同感,心理学家称这群人为影响者。利用关键任务的影响力量能更高效地提升团队凝聚力,一个团队中的标杆人物越多,团队赖以生存发展的支点就越多,管理团队的压力就越小,整个团队也会更为稳固。通过挖掘或塑造关键人物来传播经验技能,扩散积极氛围,打造一支更稳固更具凝聚力的团队。

       管理人员都希望自己的团队有凝聚力,团队成员能够积极热情的投入到工作,为客户提供高品质的服务,那么可以试试利用管理者的力量和榜样的力量去关爱员工,激励员工,让他们更好的发挥自身能力的驱动力!

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